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　　在過去的２００３財年，宜家在中國的產(chǎn)品價格下降了１２％，并正力圖緩慢地轉(zhuǎn)變"只有白領(lǐng)喜歡光顧的洋家居店"的形象，回歸到賴以起家的"大眾品牌"路線 　　最近半個月來，北京的宜家的店面客流量激增，據(jù)宜家中國區(qū)發(fā)言人許麗德透露，北京店周末的客流量從以往的１．５萬人上升到了２．７萬人。 　　急劇提升的人氣來自于宜家采取的新一輪降價行動。伴隨著９月新財年的開始，宜家中國調(diào)低了１０００多種商品的價格，平均降價１０％。一款２９９元的沙發(fā)邊桌降到了６９元，另一款沙發(fā)也從９５５降到了７５５元。 　　消費者在標(biāo)注著"新低價格"的黃色墻面之前駐足，計劃著錢包里的鈔票。 　　"改變其實很容易"，宜家在廣告畫中這樣鼓勵人們。 　　宜家新變 　　"降價的直接目的是鎖定家庭月收入在３３５０元以上的顧客，宜家要為老百姓提供負(fù)擔(dān)得起的解決方案。"宜家中國區(qū)總經(jīng)理杜福延說。此前，宜家在北京的市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有８０％的家庭希望購買新家具和家居用品，而限制他們花錢的首要因素是價格。 　　１美元的降價比任何廣告都有效。"宜家在中國一款椅子降到１８元，結(jié)果北京、上海兩家店賣得比宜家在法國１２家店的總銷量還多"。宜家已經(jīng)嘗到了降價的好處。 　　本土采購、降低成本是宜家能降價的重要因素?，F(xiàn)在宜家已在上海、哈爾濱、廈門、蛇口等地建立了５個采購中心，產(chǎn)品的本土采購量占到７０％，這一數(shù)字還在增加。而在全球，中國采購量占到宜家全球的１５％，是所有地區(qū)的第一。"宜家已有計劃把亞太區(qū)的采購中心從新加坡搬到上海"。 　　許麗德稱，降價的商品不是滯銷品，而是銷售最好的商品。"暢銷說明顧客有需求，降價能最有效地鼓勵購買。" 　　通過迅速擴大的銷量，宜家從供應(yīng)商取得更優(yōu)惠的價格。產(chǎn)品量足夠大后，可以讓供應(yīng)商直接發(fā)貨到宜家店，省去一筆倉儲和物流費用。同時，"伴隨規(guī)模增大，運營成本也明顯降低，包括管理人員的費用"。 　　刺激宜家降價的另一個原因是仿冒市場的存在。由于宜家產(chǎn)品的不菲價格，許多顧客把它當(dāng)成了家居用品的樣品展示會，選好了產(chǎn)品樣子，再找廠商自行制作。宜家附近的一些手工家具商有不少這樣的生意。宜家相信，如果自己的產(chǎn)品只比仿冒品高出１０％到２０％，顧客可能更愿意選擇宜家。 　　定位回歸之路 　?。叮澳昵?，從文具郵購業(yè)務(wù)起家的宜家，目前是世界最大的家居用品零售商，在全球４２個國家和地區(qū)擁有１８０多家店面，員工數(shù)超過７萬人。 　　宜家的運作流程設(shè)計處處都體現(xiàn)出"成本領(lǐng)先"的思路：全球ＯＥＭ生產(chǎn)競標(biāo)；不為顧客免費提供送貨服務(wù)；店址選在郊區(qū)；用詳盡的產(chǎn)品標(biāo)示牌減少店面員工；平板式包裝最大限度利用儲藏運輸空間；內(nèi)部組織扁平化設(shè)計；營業(yè)時間到晚上以方便上班族……宜家得到了追求高格調(diào)，工作節(jié)奏快，又不是很有錢的年輕人群的喜愛。 　　但１９９８年宜家進(jìn)入中國后遇到了些許尷尬--在中國傳統(tǒng)手工家具面前，宜家不再具有成本優(yōu)勢。起初兩年，"產(chǎn)品甚至要從位于馬來西亞的倉庫運來"。居高不下的價格和令人耳目一新的產(chǎn)品形象，讓宜家成為中國消費者心中的高端品牌。 　　"宜家一直都在進(jìn)行降價的努力，能降的都降了，"許麗德說，"但這需要一個過程。"在過去的２００３財年，宜家在中國的產(chǎn)品價格下降了１２％，并正力圖緩慢地轉(zhuǎn)變"只有白領(lǐng)喜歡光顧的洋家居店"的形象，回歸到賴以起家的"大眾品牌"路線。 　　價格悖論只是全球與本土的一個表現(xiàn)，類似的疑問還有不少：不提供免費送貨服務(wù)以把成本減到最低讓利給顧客，這在歐美暢行無阻，但對許多沒有車的中國顧客來說，由此帶來的不便讓宜家顯得有些不可理喻。 　　宜家的回答是"我們做一些，您來做一些，一起為您省一些"。他們同利康搬家合作提供付費運送和安裝服務(wù)，并通過協(xié)商降低收費。 　　實際上，全球經(jīng)驗也會妥協(xié)，為了方便消費者購物和運送，上海宜家一反歷來的"郊區(qū)經(jīng)驗"，開在了繁華的徐家匯鬧市?？紤]到中國顧客來回運輸?shù)牟槐?，宜家中國區(qū)承諾的無條件退換期限是６０天，與宜家全球體系通常的１４天相比，這是非常長的了。 　　軟硬武器迎接挑戰(zhàn) 　　"宜家在中國沒有一個全面意義上的對手，但在單獨的產(chǎn)品門類上，有許多競爭者。"許麗德說。 　　擴張是宜家手中的硬武器。在接下來的幾年中，宜家中國將開出１０家左右的新店。今年５月宣布的北京第二家店將按照宜家標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計，到２０１０年，北京將有３到４家宜家。廣東是另一個中心，深圳南山店已呼之欲出，廣州店也提上了日程。 　　伴隨而來的一個檻兒是人員本土化。目前宜家中國區(qū)的中高級管理人員大多仍由外籍人士擔(dān)任，包括需要大量同消費者溝通的店長。這提高了管理成本，也影響到本土人才的工作內(nèi)驅(qū)力。 　　內(nèi)心深處，軟性武器或許是宜家更看重的，"宜家的核心競爭力在于理念和文化。"許麗德強調(diào)。宜家在賣場竭力營造輕松自在的娛樂購物氛圍，鼓勵顧客"拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走"，不直接向顧客推銷，減少對購物的打擾，加上印制精美的免費目錄冊，產(chǎn)品的交叉展示和簡約明快的北歐風(fēng)格，這一切讓宜家成為大眾消費領(lǐng)域中的一個文化符號。 　　據(jù)權(quán)威英國品牌評估機構(gòu)ＩＮＴＥＲＢＲＡＮＤ的調(diào)查，ＩＫＥＡ連續(xù)兩年排名全球最有價值的品牌前５０名。在中國，宜家品牌的影響力很大程度上是通過口碑推廣完成的。 　　"宜家中國降價和開新店，是力圖獲取更大的市場空間。"長江商學(xué)院曾鳴教授這樣認(rèn)為，"但能否成功復(fù)制其全球的核心競爭力，接下來的本土化優(yōu)勢構(gòu)建才是實質(zhì)性的，這決定了宜家在中國的未來。" 　　許麗德也承認(rèn)，宜家中國雖然保持了每年兩位數(shù)的增長率，但仍然沒有贏利。好在其家族企業(yè)的性質(zhì)，沒有股市投資人的壓力，可以給中國區(qū)更多的時間。 　　"等到宜家中國有３到４家店，就會開始贏利了。"宜家中國區(qū)總經(jīng)理杜福延曾這樣期望。